Dentro de nuestro tejido empresarial las empresas familiares son amplia mayoría. Algunas han ido evolucionando con el tiempo hasta convertirse en grandes empresas, otras muchas han llegado a PYME y el resto son micro-empresas, con menos de 10 empleados.

Sea cual sea su tamaño, lo que es evidente es que aportan la parte más importante del empleo y son el sustento de la mayoría de las familias de nuestro país, lo que supone una gran responsabilidad.

La tónica general de las empresas familiares es la figura del Fundador, persona emprendedora, visionaria, con ambición y con una gran capacidad para rodearse de un buen equipo y llevar la organización a un éxito continuado.

El problema viene cuando se acerca el momento en el que el Fundador va perdiendo esas capacidades que les llevaron adonde están y debe producirse un relevo que garantice la continuidad de la empresa y de los puestos de trabajo.

De nuevo, el camino habitual para establecer ese relevo viene de la familia, posicionándose uno de los hijos como sucesor. Si alguno de ellos tiene un perfil adecuado para el puesto, lo recomendable es empezar un proceso entre 5 y 7 años antes de la fecha estimada para el relevo, en la que el futuro líder se forma, aprende y adquiere experiencia.

Y no solo dentro de la empresa. Es una buena práctica que el sucesor se forme lejos de la empresa, en otras organizaciones que le permitan desarrollarse sin la presión de su futuro a medio plazo. Esto también permite adquirir una visión empresarial diferente de la cultura reinante en la organización que va a dirigir, de forma que disponga más adelante de puntos de contraste.

Si el sucesor crece dentro de la empresa absorberá la cultura empresarial sin cuestionarla, resultando más difícil que sea capaz de actualizarla llegado el momento.

En la práctica, lo que me he encontrado en mi trayectoria profesional varía mucho de una empresa a otra, pero predomina el caso en el que el fundador no suelta las riendas de la empresa llegado el momento, aunque oficialmente ya esté al mando el sucesor.

Lo peor suele ser que el equipo consulta al fundador más que al nuevo líder llevado por la costumbre y por la falta de interés del fundador de ceder el testigo, con lo que a este le resulta muy difícil tomar el relevo con la suficiente autoridad.

En los proyectos en los que abordamos el relevo generacional hemos ido desarrollando una serie de acciones que son de gran ayuda a la hora de facilitar el traspaso de poderes:

  1. Reuniones con el fundador y el sucesor para dejar claras las responsabilidades de cada uno en el proceso y su compromiso de colaborar al 100% para completarlo con éxito. En el primer caso dando un paso atrás y en el segundo un paso adelante.
  2. Revisión del Mapa de Procesos de la empresa, adaptándolos a la nueva etapa y a la cultura empresarial que el sucesor quiere desarrollar.
  3. Reuniones con el equipo para concienciar del cambio y pedir su ayuda en el proceso, dejando de tratar asuntos con el fundador sin la presencia del sucesor.

La clave está en dejarse acompañar por un asesor externo, que puede ir marcando el ritmo del proceso, consolidar fases y actuar de agente mediador en posibles disputas o desacuerdos que surjan durante el relevo generacional.

No se trata de un proceso fácil ni rápido, pero dada su importancia para la continuidad de la empresa y de los puestos de trabajo, hay que poner todo el empeño y el cariño en llevarlo a cabo con éxito.