En las empresas familiares medianas y grandes los procesos de relevo generacional suelen estar más profesionalizados porque los riesgos son mayores en caso de fracaso. Hay una mayor presión de los accionistas por los resultados y una concienciación extendida sobre la importancia de este relevo.

En las pequeñas empresas familiares, donde la figura del fundador tiene mayor peso, las decisiones suelen estar menos consensuadas y se dirige más por instinto.

A la hora de llevar a cabo el relevo generacional en estos entornos hay que prestar especial atención a las expectativas del fundador, trazando junto a él la hoja de ruta del proceso.

Es bastante habitual que la comunicación entre el fundador y el sucesor no sea muy fluida, sobre todo si son padre e hijo, porque se hace mucha interpretación de lo que cada uno dice o hace, en lugar de aclarar las posibles discrepancias.

Una vez establecida la hoja de ruta con el fundador, se debe validar con el sucesor estableciendo un plan de desarrollo con unos hitos claros y reuniones periódicas de seguimiento con el fundador.

Si el sucesor está acostumbrado a estar a la sombra del fundador y hasta ahora no le han dejado tomar decisiones, es bastante probable que de repente se sienta inseguro y le cueste tomar ciertas decisiones.
Cuando la empresa es familiar, el fundador suele insistir en que él ha aprendido a base de errores y de que el sucesor tiene que hacer lo mismo.

“La única manera de no equivocarse es no tomando decisiones.”

y eso es muy peligroso a la hora de dirigir una empresa.

Como ya he comentado en alguna ocasión, en este tipo de procesos es fundamental la figura del Mentor-Coach para hacer de puente entre las expectativas del fundador y el proceso de desarrollo del sucesor.

Muchas veces el fundador no está recibiendo la suficiente información, según su propio criterio, y tiene la percepción de que el sucesor no está avanzando al ritmo adecuado.

Expectativas en el relevo generacional

La figura del Mentor-Coach permite ir informando al fundador de forma adecuada, mientras que se proporciona un feedback equilibrado al sucesor que le permita seguir avanzando y aumentando su confianza y seguridad a la hora de tomar decisiones.

El Mentor-Coach tiene tres líneas de trabajo principales:

  1. Está en contacto permanente con el sucesor ayudándole a desarrollar su plan de trabajo, que incluye acciones de formación, de acompañamiento y de coaching.
  2. Informa al fundador de los avances del proceso.
  3. Hace la función de facilitador en las reuniones de seguimiento con el fundador y el sucesor.

La función de facilitador es fundamental para gestionar la comunicación entre el fundador y el sucesor, ayudando a ambos a mejorar la escucha, la empatía y la confianza mutua.

Para evaluar el avance del proceso es conveniente tomar tres puntos de vista y ponerlos en común:

  • La visión del fundador.
  • La del sucesor.
  • La del propio Mentor-Coach.

Para la visión del fundador es necesario que esté bien informado de los progresos reales, tanto de las acciones llevadas a cabo, como de los avances objetivos del sucesor, demostrados en base a hechos e indicadores.

El acompañamiento al sucesor permite mejorar su visión del progreso porque si se siente inseguro considera que ha avanzado menos de lo que realmente lo ha hecho.

La visión del Mentor-Coach suele ser más objetiva porque tiene una perspectiva más amplia del proceso, contemplando simultáneamente al fundador con sus expectativas y al sucesor con sus avances.

Como conclusión, me gustaría simplemente destacar la importancia de gestionar las expectativas en los procesos de relevo generacional porque permite superar las barreras de comunicación que suelen surgir entre el fundador y el sucesor, y que suelen entorpecer el proceso.