Cada vez que hago una reflexión sobre la empresa familiar y sus oportunidades de mejora, me gusta empezar dando algunas cifras que confirman su importancia en el tejido empresarial de nuestro país.
Según el Instituto de la Empresa Familiar, se estima que el 89% de las empresas de España son familiares, es decir, 1,1 millones.
Ese conjunto representa el 67% del empleo privado, con unos 6,58 millones de puestos de trabajo, y es responsable del 57,1% del PIB del sector privado.
Una vez resaltada la importancia de la empresa familiar, considero que su responsabilidad debería estar a la altura de lo que significa en el mercado laboral. Y ese es el motivo de esta pequeña reflexión.
Entre las muchas oportunidades de mejora que tiene cualquier empresa, hay 5 temas que suelen confluir en las empresas familiares y que traigo aquí a modo de errores que se podrían abordar para aumentar la competitividad de las empresas familiares y su capacidad para mantenerla en el tiempo.
1. CONFUNDIR PROPIEDAD Y GESTIÓN
Si no existe una cultura de empresa familiar profesionalizada, los miembros de la familia suelen moverse por la empresa exhibiendo el apellido (consciente o inconscientemente). Los empleados, que saben cómo funcionan estos temas, suelen obedecer cualquier orden que venga de alguien de la familia, dificultando la gestión del día a día.
2. CONFUNDIR GOBIERNO Y DIRECCIÓN
Es importante que la familia empresaria defina las estructuras del gobierno corporativo, separando los roles de propiedad y gestión.
- Puede existir un Consejo de Familia (si se requiere por la cantidad de ramas familiares y distintas generaciones). Cuando un Consejo cumple su función y es efectivo, el protocolo familiar queda relegado a un segundo plano. De hecho, un protocolo familiar no sirve absolutamente para nada si no existe un foro activo donde se puedan debatir los temas de la siempre cambiante realidad de una empresa familiar.
- Debe existir un Consejo de Administración profesional, con representación de la familia propietaria, así como de consejeros independientes.
- Debe existir un Comité de Dirección, liderado por el CEO y con representación de todas las áreas de la empresa.
Es importante establecer la responsabilidad de cada uno de los órganos de gobierno para evitar confusiones cuando se dan diferentes roles en una misma persona, como propietario y como empleado.
- Los miembros del Consejo de Administración gestionan (administran y gobiernan).
- La estructura directiva y los ejecutivos (incluido el director general) dirigen.
- El Consejo de Administración no dirige la compañía, la gestiona.
- El director general no administra ni gobierna la empresa, la dirige.
3. MEZCLAR LAZOS FAMILIARES Y PROFESIONALES
Si algunos de los miembros de la familia trabajan en la empresa y otros no, hay que delimitar muy bien las relaciones que se producen a nivel de propiedad y de empresa.
Aunque es algo difícil, también resulta un indicador del grado de madurez de la familia empresaria.
Las personas que ocupan puestos de responsabilidad, con personas a su cargo, deben olvidarse de los apellidos en el día a día y centrarse en las funciones y responsabilidades de cada persona a la hora de exigir su cumplimiento.
4. CONFUNDIR LOS FLUJOS DE CAJA DE FAMILIA Y EMPRESA
Los miembros de la familia propietaria deben recibir su parte correspondiente en el reparto de beneficios, cuando los haya.
Para los miembros de la familia que además trabajan en la empresa debe establecerse su sueldo y condiciones acorde con el puesto ocupado y su responsabilidad.
Sin embargo, suele ser bastante habitual poner además sueldo y privilegios de gastos a personas de la familia que no trabajan en la empresa. Esto incide negativamente en la cuenta de resultados y suele derivar en injusticias a nivel de empresa y familia, que se trasladan a malas relaciones y discusiones.
5. RETRASAR INNECESARIAMENTE LA SUCESIÓN
Por una parte, suele ocurrir que el fundador piensa que va a vivir eternamente y que nadie es capaz de dirigir la empresa como él.
Por otro lado, si no se ha llevado a cabo una previsión de la sucesión con un proceso de preparación de los hijos, estos no suelen estar a la altura de las expectativas.
Si unimos estos dos apartados, nos encontramos un fundador que lo controla todo y unos hijos a los que no les dejan tomar decisiones.
En muchos casos, cuando llega el momento delicado de la salud del fundador, la empresa no está preparada para la sucesión y en algunos esto conduce a la desaparición de la misma. En otras ocasiones, a pesar de la improvisación, se consigue llegar a un proceso de sucesión más o menos doloroso que suele acabar con rupturas familiares.
EL PROTOCOLO FAMILIAR
Una de las herramientas importantes en el proceso de madurez y consolidación de la empresa familiar es el Protocolo Familiar.
Aunque por si solo no garantiza el buen desarrollo de la empresa a través de las distintas generaciones, y debería ir acompañado de un proceso de gestión emocional adecuado, es un buen punto de partida.
Hay que considerar que el Protocolo Familiar es en realidad un pacto de socios familiares. Lo importante no es tanto el documento, sino el proceso de comunicación que debe establecerse previamente.
Es, sin duda, una buena oportunidad para generar debate, llevar a buen término la negociación de aspectos importantes y alcanzar un consenso entre los miembros de la familia que pueden pertenecer a distintas ramas y a diferentes generaciones.
A pesar de ser un documento necesario y conveniente, hay que tener en cuenta que por encima están las acciones de la compañía, que son las que finalmente determinan la toma de decisiones estratégicas.
Otro de los aspectos relevantes del Protocolo Familiar es su capacidad para responder a ciertas preguntas:
- ¿Qué tipo de EF somos y cuál queremos ser?
- Objetivos, valores y estrategia de la EF.
- Sistemas de gobierno y equipo de dirección.
- Participación de los familiares en la EF y profesionalidad.
- Sucesión y liderazgo.
- Armonía familiar.
- Responsabilidad de la EF.
- Plan de contingencia.
Para terminar, me gustaría expresar mi admiración por las empresas familiares, tanto por lo que aportan a nivel de empleo y PIB, como por su cultura y valores.
