Cuando hablamos del desarrollo de las empresas es habitual hacer hincapié en que lo más importante es tener un buen equipo. Y cuando hablamos de un buen equipo, hablamos de personas de confianza, de la máxima confianza.
Y la pregunta que se me plantea hoy es,
¿Qué hacer cuando fallan las personas de confianza?
Hago una paréntesis antes de continuar para dejar una reflexión sobre “el equipo”. No es lo mismo cuando tu eres el fundador y formas tu propio equipo, al que tienes que ir modelando y alineando con tu visión, que cuando nos encontramos en un proceso de relevo generacional en el que recoges el testigo y te encuentras con que “tu equipo de confianza” está formado por personas que no has elegido tu.
Habitualmente el equipo se mantiene cohesionado por medio de una serie de principios y valores establecidos por el fundador y mantenidos a través del tiempo, no siempre por cuestiones positivas.
He visto muchos casos en los que la figura del líder es tan autoritaria que los principios dominantes son el miedo y la obediencia. En estas situaciones hay personas en la empresa que cuando se produce el relevo empiezan a replantearse los principios que rigen su comportamiento y actitud.
No estoy muy seguro de si estos cambios se hacen de manera razonada o instintiva. Es posible que ciertas personas no hubieran mostrado sus verdaderas actitudes anteriormente por miedo a las consecuencias y, al encontrarse en un entorno más abierto y menos autoritario, sientan que pueden ser ellas mismas, perdiendo el miedo a las consecuencias.
Este cambio puede redundar en una pérdida de rumbo cuyas consecuencias empiecen a verse por el nuevo líder como actitudes que generen desconfianza.
El problema es que si estas personas, que antes eran de la máxima confianza, tienen mucho poder dentro de la estructura de la compañía y se ocupan de cuestiones claves en el gobierno de la misma, el análisis de lo que no está funcionando a nivel de confianza y lealtad se convierte en un proceso muy delicado.
Es evidente que es un tema crucial para el futuro de la empresa y no puede retrasarse por el riesgo que supone para la continuidad de la empresa. Por otra parte, si la persona que genera esas dudas al líder es quien hace funcionar los principales engranajes, poner en duda su lealtad y trasladar mensajes de desconfianza es un proceso que hay que preparar con mucha prudencia.
RECOMENDACIONES
En primer lugar habría que reunir información precisa sobre asuntos concretos que nos permitan poner encima de la mesa los hechos que motivan nuestra desconfianza y evitar los juicios precipitados.
A continuación deben plantearse las dudas a la persona en cuestión, pidiendo su opinión al respecto y ofreciendo la oportunidad de explicarse o justificarse.
Estos pasos deberían darse en paralelo a otras acciones que nos permitan tomar el control de los temas que domina únicamente esta persona, de forma que sus actuaciones no pongan en peligro el futuro de la empresa.
Es un proceso que debe hacerse con mucha prudencia para evitar dejar en evidencia a esta persona delante del resto del equipo. Si se van confirmando las razones de nuestra desconfianza, hay que proponer en privado a esta persona un proceso de acompañamiento que le permita recuperar nuestra confianza.
Si finalmente se convierte en un proceso irreversible, hay que consolidar el cambio del control y proponer una salida de la empresa lo más discreta posible.
LAS CAUSAS
Es posible que una persona de la máxima confianza del líder anterior se sienta decepcionada con el relevo por haberse hecho unas expectativas que no están acorde con el nuevo rumbo de la empresa.
Por ejemplo, una persona relevante dentro de un departamento, ya sea producción, compras, comercial, logística o administración, puede haber considerado que sería el director del departamento en la nueva etapa de la compañía.
Sin embargo, el nuevo líder puede considerar que, siendo una persona muy valiosa en su puesto, no tenga las competencias y habilidades directivas necesarias para la promoción. En este caso, esta persona puede perder su motivación y entrar en una espiral negativa que le lleve a actuar de manera que vaya perdiendo la confianza de la dirección.
Aunque resulta claro que es un proceso doloroso y de mucha tensión interna, se debe afrontar lo antes posible por el desgaste que puede suponer para todo el equipo.
Cuando se trata de personas, las decisiones siempre son más difíciles y las cosas nunca son blancas o negras. Por este motivo, hay que llevar a cabo el proceso con empatía y comprensión hacia la persona que se encuentra en esta fase, con el objetivo inicial de recuperarla para la empresa, y la firmeza en la toma de las decisiones necesarias cuando se tenga claro que esto no es posible.
