En la actualidad podemos encontrar muchas PYMEs que se fundaron en los años 80 y en las que el fundador está cerca de la edad de jubilación. Se trata de empresas familiares en las que el relevo habitual es través de alguno de los hijos o hijas.
Este momento supone un gran reto, porque el futuro de la compañía y de las familias de las trabajadores depende de que se haga un buen proceso de relevo que garantice la continuidad de la empresa.
El cambio de líder plantea muchas oportunidades y al mismo tiempo riesgos.
LAS OPORTUNIDADES
En muchas de estas compañías es necesaria una mejora completa a nivel organizacional, porque lo habitual es que hayan ido creciendo con el equipo inicial, en general poco formado y sin mucho tiempo para reciclarse.
En puestos de producción los operarios suelen ascender a encargados y de ahí, alguno pasa a Jefe de Departamento o Director de Producción.
Lo mismo suele suceder en administración, comercial y demás áreas de la empresa.
Se trata de un crecimiento orgánico, impulsado por las oportunidades del mercado, que no suele estar planificado ni analizado.
El problema en estos casos es que las personas que van ascendiendo hasta ocupar los puestos de mayor responsabilidad se van actualizando en conocimientos técnicos, propios del puesto de trabajo, pero pocas veces mejoran su formación en habilidades directivas, como la comunicación, el liderazgo, el trabajo en equipo o la digitalización.
El relevo generacional se plantea, pues, como una gran oportunidad de poner al día la organización, mejorando los procesos y la formación del equipo.
En segundo lugar, pero no menos importante, se sitúa la Cultura Empresarial.
Hay ciertos hábitos heredados de los primeros tiempos que cuesta eliminar de la organización. Cada empresa tiene una serie de particularidades derivadas del carácter y la personalidad del fundador. También hay que tener en cuenta que las empresas con una antigüedad de 30-40 años han superado hasta 3 crisis económicas de distinto perfil, lo que ha condicionado ciertas formas de actuar en el mercado.
“Con la entrada del nuevo líder es un buen momento para actualizar la cultura empresarial, adaptándola a la situación actual, las necesidades de un mercado mucho más cambiante y de unos empleados jóvenes con prioridades diferentes de las de sus padres.”
Uno de los retos del nuevo líder es identificar la parte de la Cultura Empresarial que debe mantenerse, apoyada en los valores que han llevado a la compañía al éxito y a la situación actual.
También debe identificar aquellos apartados que no tienen cabida actualmente para generar un impulso de transformación que de confianza, tanto a los empleados como al resto de actores del mercado: proveedores, clientes y colaboradores.
Uno de los aspectos de la Cultura Empresarial de algunas organizaciones que más me molesta es su falta de coherencia, entre lo que dicen y lo que hacen. Por una parte hablan de que sus empleados son lo más importante, el enfoque al cliente y la buena relación con proveedores. En la práctica se pueden observar actuaciones como:
– Retrasos en los pagos a proveedores, alargando los periodos de pago pactados.
– Empleados que hacen horas extra sin cobrar.
– Empleados a tiempo parcial que hacen jornada completa.
– Mensajes constantes de austeridad en los gastos y de apretar a los proveedores, mientras los propietarios derrochan el dinero en caprichos.
“El relevo generacional es un proceso complejo, que necesita mucha generosidad por ambas partes, fundador y nueva generación, para determinar los aspectos de la Cultura Empresarial que conviene dejar atrás y aquellos valores que hay que mantener.”
