Haciendo balance de los diferentes proyectos de desarrollo organizacional de 2017 me ha llamado la atención ver como ciertos patrones se repiten en varios de ellos.

Cada proyecto es diferente por una serie de circunstancias, entre las que destacaría:

  • El punto de partida. Es decir, la situación en la que se encuentra la organización al principio del proyecto.
  • Los objetivos iniciales (que luego suelen ir cambiando conforme madura el proceso).
  • La capacidad de la organización para afrontar el proyecto. Aquí influyen tanto aspectos económicos como de disponibilidad de tiempo de las personas involucradas en él.
  • La Cultura Empresarial. En todas las organizaciones hay creencias, algunas limitantes y otras que permiten un mayor avance del proyecto, formas diferentes de abordar los temas y un determinado grado de capacidad de evolución, propios de cada empresa.
  • El ritmo. No todas las organizaciones pueden abordar los procesos de cambio o mejora a la misma velocidad. En las primeras etapas de cada proyecto es importante identificar su ritmo para adaptar las distintas fases y evitar las fricciones que se producirían por un ritmo demasiado lento o demasiado rápido.

Esta reflexión inicial me sirve para dejar claro que cada organización llevará a cabo las mejoras y los cambios a un ritmo diferente de las demás, pero aparte de estos matices, he observado como se repiten algunas situaciones que hacen que los proyectos no evolucionen al ritmo que podrían, de acuerdo con la capacidad de la organización.

En cada proyecto llevo un diario en el que voy anotando lo más relevante de cada una de las sesiones de trabajo. Esto me permite tanto ir poniendo al día los objetivos, como reflejar las diferentes actuaciones llevadas a cabo y su impacto real sobre los objetivos previstos.

Haciendo balance anual sobre estos diarios en diferentes proyectos obtengo una visión más global de mi trabajo a lo largo de todo un año. Esta visión me ayuda a modo de “feedback” a valorar lo realizado y a analizar lo que no hemos llegado a alcanzar. Con esto, aplico mejoras en mis procedimientos de trabajo y en los indicadores que uso para valorar la evolución de los proyectos.

Con la reflexión de este año me traigo estos “Parecidos Razonables” que he constatado en diferentes proyectos:

1. El tiempo pasa volando
Cuando hago el balance anual con el cliente, analizando los objetivos de principio de año, lo realizado y los temas que todavía tenemos por delante, me doy cuenta de lo poco conscientes que somos las personas del paso del tiempo.
Si no fuera por esta reflexión anual, y la visión que proporciona de forma global, me costaría aún más convencer a algunos clientes de que podríamos haber hecho más, según la capacidad de avance de la organización.
No la hago a modo de reproche, sino para poner consciencia sobre la situación real y el camino que nos queda por recorrer. Es una manera de aumentar su nivel de compromiso con el proyecto para la siguiente fase.

2. El nivel de compromiso va y viene
Aunque solemos partir de unos objetivos más o menos concretos a principios de año o al comienzo del proyecto, es bastante habitual que estos se vayan revisando porque el desarrollo del proyecto y los cambios del mercado y la competencia nos van variando la perspectiva y las prioridades.
Lo que me llama poderosamente la atención es como el nivel de compromiso de algunos líderes baja y sube a lo largo del año. Parece que les cuesta mantenerlo dentro de sus prioridades cuando los temas del día a día requieren de su atención.
En particular, los temas que el líder añade como objetivos urgentes suelen ser los peores, porque no responden a planteamientos estratégicos sino a impulsos de corto plazo por situaciones temporales. Son mayormente estos temas los que el líder suele acometer con mayor entusiasmo y en los que más rápido baja su nivel de compromiso.

3. Las tareas más importantes son a las que menos tiempo dedicamos
En el caso del líder, las tareas más importantes son las de liderar (aunque parezca de perogrullo), y a estas suele ser las que menos tiempo dedica. En la organización siempre hay varias personas que pueden ocuparse de las tareas operativas; si no las hace una las hace otra. Sin embargo, de las de liderazgo solo una persona puede ocuparse, y si no lo hace, evidentemente se quedan sin hacer.
Como ya he comentado en otros artículos, el liderazgo es la parte más difícil del trabajo de un directivo y, además, su impacto solo puede verse a largo plazo. Está claro que la recompensa a corto plazo de realizar tareas operativas sigue pesando más en el ánimo de los directivos.

4. Cuando entra dinero en caja parece que los problemas desaparecen
Casi todas las empresas tienen oscilaciones en las ventas a lo largo del año. En algunos casos esta estacionalidad viene impuesta por el mercado y en otra puede ser una señal de alerta ante tendencias de cambio por venir.
En cualquier caso suele ocurrir que ante estos descensos en las ventas el líder toma conciencia de que tenemos que hacer cambios y se ponen en marcha ciertos proyectos de mejora. Sin embargo, en muchos casos, cuando las ventas se recuperan los proyectos de mejora pasan a segundo plano (o más lejos) porque parece que ya no son necesarios y que el problema se ha resuelto por si solo.
Lo malo es que al año siguiente el problema vuelve a aparecer, probablemente con mayor intensidad. Es lo que sucede con los problemas cuando no se solucionan, que se van haciendo cada vez mayores.

Como conclusión diría que es fundamental llevar a cabo una reflexión anual a modo de balance, siendo realistas con el trabajo realizado y muy críticos con lo que se podría haber hecho además. Considero que es un buen punto de partida para plantear los objetivos partiendo de los propósitos de Año Nuevo.

! FELIZ AÑO NUEVO ¡