Relevo Generacional

Relevo Generacional

La mayor parte del tejido empresarial de nuestro país está formado por empresas familiares. Lo que tienen en común todas esas empresas, independientemente de su tamaño, es la filosofía de un proyecto de continuidad a largo plazo.

En muchos casos se trata de empresas que nacieron por el espíritu emprendedor de su fundador y han ido creciendo y consolidándose con el paso del tiempo. Además de su esfuerzo diario para crecer y mantenerse en el mercado, uno de sus mayores reto es garantizar un adecuado relevo generacional.

Al igual que suele suceder con el fundador, que en la mayor parte de los casos no tiene formación empresarial, el relevo generacional es algo a lo que suele prestarse poca atención, hasta que llega el momento y se convierte en algo urgente.

Si se pretende garantizar la continuidad del proyecto de empresa familiar, el relevo es algo que debe tenerse presente con la suficiente antelación, de forma que puedan darse los pasos necesarios con el tiempo requerido.

En algunos casos el relevo es bastante natural y alguien de la siguiente generación se va preparando de una manera casi inconsciente. En otros, el fundador considera que va a estar toda la vida. El tiempo que consideran los expertos como conveniente para preparar al sucesor se sitúa en torno a los 7 años.

La cuestión clave es que, tarde o temprano, llega el momento en el que el fundador debe dar un paso atrás para dejar las riendas de la empresa en manos de la siguiente generación.


Relevo generacional

TIPOS DE RELEVO GENERACIONAL MÁS COMUNES

PLANIFICADO

Lo más conveniente en un proceso de Relevo Generacional es que esté bien planificado. Eso implica una visión amplia sobre la empresa y sobre su futuro. Al mismo tiempo requiere una adecuada gestión de los conflictos familiares, pero con la ventaja de que si se planifica con antelación, la resolución de esos conflictos tiene margen suficiente.

Aunque en estos casos el disponer de un Protocolo Familiar resulta de gran ayuda, la experiencia me ha demostrado que con esto no es suficiente. Hay empresas que disponen del Protocolo Familiar y sin embargo el proceso de relevo dista mucho de ser fluído.

El primer paso en la planificación del proceso de relevo es elegir un sucesor. Esta parte es una de las más difíciles, porque se dan muchas circunstancias que la entorpecen. Puede que el sucesor natural no quiera tomar el relevo, o que haya más de uno dispuesto a hacerlo.

El sucesor debería elegirse por sus aptitudes, actitudes y su capacidad para liderar la empresa. Lo más aconsejable es que lleve a cabo un proceso de formación específico y un periodo de trabajo alejado de la empresa. Trabajar en otras organizaciones, otros sectores y otros países le permitirá tener una visión más amplia del mercado, que si se desarrolla directamente en la empresa.

Después, en su incorporación a la empresa, es conveniente que pase por los distintos departamentos para conocer de primera mano la cadena de valor de la empresa y a todas las personas que más adelante se convertirán en su equipo. El proceso tiene que hacerse de manera natural para que, llegado el momento, todas las personas que tenga a su alrededor lo acepten con confianza.

DE ÚLTIMO MOMENTO

Si no se ha planificado con antelación, suele llegar un momento en el que el fundador se da cuenta de que está perdiendo facultades o de que sus prioridades han cambiado, y desea pasar el testigo cuanto antes. En estos casos, si la figura del sucesor está clara, lo habitual es que haya estado a la sombra del fundador, esperando su momento.

La dificultad en estos casos radica en que, por una parte, el equipo probablemente no lo vea como un nuevo líder, y por otro lado, que no esté acostumbrado a tomar decisiones relevantes, porque nunca le han dejado.

Para esta situación, la figura de un mentor-coach resulta de gran ayuda porque es capaz de hacer un doble acompañamiento:

  • Al sucesor: para ayudarle a confiar en sí mismo y a aprender sus nuevas funciones.
  • Al fundador: para ayudarle a dejar que el sucesor crezca, apoyándole en todo lo posible.

Una persona que ha construido una empresa de la nada no es capaz de dejar de actuar dentro de ella de la noche a la mañana. En estos procesos suelen aparecer tensiones porque el fundador sigue tomando decisiones y al equipo le cuesta decirle que “NO” y apoyarse en el sucesor.

Lo que el fundador necesita es ir viendo como el sucesor se va haciendo fuerte, adquiere confianza en sí mismo y se hace con el equipo. Después, llegará el tiempo de crecer y desarrollar la visión estratégica.


A POSTERIORI

En ocasiones el fundador desaparece de la empresa en un periodo de tiempo corto, debido principalmente a problemas de salud. Si el relevo no ha sido planificado de antemano, porque se tenía la impresión de que aún había tiempo, suele suceder que la siguiente generación se encuentra de golpe con que ha heredado la dirección de la empresa sin estar preparado.

Si además se da la circunstancia de que hay varios herederos, pueden ocurrir varias circunstancias:

  • Que uno de ellos esté bien posicionado como sucesor.
  • Que haya más de uno optando al puesto.
  • Que se forme una “coalición” para tomar todas las decisiones en grupo.

En cualquiera de los casos se hace necesario llevar a cabo un proceso de cambio de liderazgo en la empresa. Si hay un sucesor claro, aunque no se hubiera planificado el relevo, tenemos un punto de partida desde el que se puede empezar el proceso.

Si hay varios candidatos a la sucesión será necesario contar con la propiedad para llevar a cabo un proceso de evaluación de forma que pueda elegirse al candidato más adecuado para el momento en el que se encuentre la empresa.

Cuando se ha formado una “coalición ” entre varios herederos al puesto, debe plantearse un proceso que permita trasladar la toma de decisión global a una sola persona y posicionarla como nuevo líder. No puede haber más d una persona en el puesto de máxima responsabilidad de cualquier organización.

CONFLICTIVO

Si existen varios posibles sucesores y no se llevan bien entre ellos, puede ocurrir que, aunque uno de ellos se posicione como líder, los demás generen “interferencias” más o menos intensas que perjudiquen el buen funcionamiento de la empresa.

Con el fin de mejorar las relaciones entre los diferentes herederos, que irán en beneficio de la compañía y de todos los empleados, se pueden llevar a cabo diversas acciones:

  • Procesos de coaching individual.
  • Procesos de coaching de equipo.
  • Mentoring.

El coaching individual permite ayudar a cada uno de los herederos a resolver temas pendientes de forma que pueda centrarse en aportar el mayor valor posible a la empresa desde su puesto.

El coaching de equipo convierte a un grupo de personas que mira por su propios intereses en un equipo que pone los objetivos de la empresa por encima de los suyos propios.

Los procesos de mentoring permiten llevar a cabo un acompañamiento personalizado a cada uno de los herederos, identificando cuales son sus inquietudes y sus necesidades de mejora.

En cada caso se plantean unas necesidades diferentes y se parte de una cultura de empresa y de familia que nos proporciona el punto de partida para el proceso de Relevo Generacional.

“Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente.”

Peter Drucker

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Relevo y familia
Los procesos de Relevo Generacional se adaptan a cada necesidad y a las particularidades de la organización. En función del tipo de proceso y del momento en el que se encuentre se plantea un desarrollo para el fundador, el sucesor o los miembros de la familia implicados en el proceso.

Si estás interesado en nuestro servicio de Relevo Generacional o quieres consultar algo relacionado con el mismo, puedes usar el formulario adjunto y nos pondremos en contacto contigo lo antes posible.

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