Uno de los retos más importantes a los que se enfrenta cualquier empresa familiar (que son la mayoría) es el momento del relevo generacional.

No se gestiona de la misma forma el primer relevo, el de la sucesión del fundador, que el resto de generaciones. Hay una componente personal muy importante en la gestión del fundador que constituye todo un reto en el primer relevo. A partir de ese punto las demás generaciones tendrán un marco de referencia más organizado (o puede que no).

En la mayor parte de las PYMEs el fundador empieza con un pequeño negocio y va creciendo, apoyándose en su intuición y en un conjunto de habilidades y competencias personales, incluido el carisma, que le llevan a liderar un equipo que permite a la empresa crecer y desarrollarse.

Este modelo tan habitual no suele dejar tiempo al fundador para ocuparse de su formación y sigue dirigiendo la empresa por instinto hasta que llega el momento del relevo. Y aquí empiezan los problemas para la siguiente generación.

LAS DIFERENTES OPCIONES

A la hora de llevar a cabo el relevo generacional se pueden plantear diversas opciones, entre las que destacan las siguientes:

1. El fundador aguanta hasta el último momento sin preparar el relevo, porque considera que va a vivir eternamente y que nadie más está capacitado para sucederle.

Suele ser un perfil que delega poco y que se mete en todas las áreas de la empresa, impidiendo a su equipo crecer y desarrollarse. Cuando finalmente llega el momento de retirarse (normalmente por problemas de salud) no hay un sucesor preparado para tomar las riendas y el proceso suele resultar traumático.

Como el equipo está acostumbrado a la figura omnipresente del fundador, nadie se atreve a tomar decisiones por su cuenta y agobian al sucesor para que tome decisiones para las que no está preparado.

Por otra parte, la empresa suele tener pocos procesos definidos y la mayor parte del saber-hacer está en la cabeza y las manos de cada uno, dificultando aún más la transferencia de conocimiento a la siguiente generación.

2. Se elige un sucesor entre las opciones disponibles en la familia.

Relevo generacionalQue sea de la familia no significa que sea la persona adecuada, pero hay un apego natural a mantener la dirección entre los miembros de la misma. En estos casos puede ocurrir que el sucesor permanezca siempre a la sombra del fundador y todo el mundo se acostumbre a que no tome decisiones importantes. Lo malo de esta situación es que tras el relevo el sucesor está poco habituado a tomar decisiones y la gente del equipo sigue consultando al fundador.

3. El fundador deja la empresa a cargo de sus hijos, sin haberse designado un sucesor concreto.

En estos casos la situación es aún peor porque las decisiones se deben tomar conjuntamente y aparecen varias cabezas al frente de la empresa, en la que solo hay sitio para una persona. Si a nivel operativo suele ser nefasto, a nivel de liderazgo es un desastre. Las personas del equipo necesitan un líder al que seguir y por el que dejarse la piel persiguiendo un objetivo, y no saben a quién dirigirse.

LA SITUACIÓN IDEAL

Aunque cada empresa es un mundo en sí mismo, si lo que se pretende es hacer un relevo generacional que garantice la continuidad de la empresa y ayude a su crecimiento y desarrollo, se debería plantear un proceso planificado.

En primer lugar hay que considerar un horizonte de entre 5 y 7 años para preparar la sucesión.

Dependiendo de si existe o no un Protocolo Familiar, la propiedad de la empresa tiene que designar un sucesor, aplicando los principios establecidos o llevando a cabo un proceso en el que se tengan en cuenta los requisitos mínimos del candidato, valorando además las habilidades y competencias más adecuadas para el puesto.

Una vez elegido el sucesor es conveniente que empiece conociendo la empresa desde abajo, recorriendo diferentes departamentos para entrar en contacto con toda la cadena de valor de la compañía.

Después, con el fin de adquirir experiencia y una visión más amplia del mercado se recomienda que trabaje en otra empresa, e incluso en otro país si la empresa lleva a cabo negocios internacionales.

De esta forma, además de esa visión externa que le permite volver a la empresa con frescura y objetividad, se evita que el sucesor haya estado a la sombra del fundador.

En estos procesos de elevo generacional, tan importantes para el futuro de las empresas, hay que prestar especial atención a la Cultura Empresarial. El momento de la sucesión puede ser adecuado para revisarla y ponerla al día.

Habitualmente se pone más el foco en la Estrategia que en la Cultura Empresarial, pero como decía Peter Drucker

“La cultura se come a la estrategia para desayunar”.