Cuando hace 10 años empecé a desarrollar proyectos de Cuadro de Mando Integral (CMI), la primera fase consistió en llevar a caso una labor de difusión porque el conocimiento que tenían las empresas a las que me dirigía sobre este tema era muy bajo o nulo.

Al tratar de explicar el objetivo del Cuadro de Mando Integral muchos directivos lo relacionaban directamente con un Cuadro de Mando con indicadores de todas las áreas de la empresa.

Lo mismo me ocurría con muchas de las solicitudes que me llegaban. Las empresas que me contactaban querían un CMI pero cuando les preguntaba si tenían definida la estrategia o un Plan Estratégico, la respuesta era que querían tener controlados los indicadores para saber si la empresa “iba bien”.

Si lo que demanda una empresa es un CMI, el primer paso es definir la estrategia, porque precisamente el principal objetivo del CMI es introducir la estrategia en el trabajo diario de cada uno de los empleados.

El CMI es una filosofía que proyecta la estrategia hacia el futuro, que no se centra solamente en indicadores económicos, sino también en los clientes, los procesos y las personas de la organización.

A la hora de desarrollar un Cuadro de Mando Integral hay que prestar atención a los siguientes aspectos críticos:

Definición de proyecto. En la primera etapa hay que llevar a cabo el proceso de reflexión estratégica, que se centra en la Misión, la Visión y los Valores, para definir las prioridades estratégicas.
Definición de indicadores. Partiendo de las prioridades estratégicas el siguiente paso es decidir los indicadores que nos van a permitir medir el avance hacia nuestro objetivo en cada una de las 4 perspectivas y reflejarlo en el Mapa Estratégico.
Definición del aspecto visual. El CMI es una herramienta para la Alta Dirección y tiene que resultar amigable, proporcionando solamente la información clave para facilitar la toma de decisiones en el más alto nivel.
Facilidad de uso. Tiene que ser un reflejo tal de la organización que la curva de aprendizaje sea prácticamente nula para cualquier directivo.
Nivel de adopción de los usuarios. Siendo la herramienta que puede marcar la diferencia en la toma de decisiones para el futuro de la empresa es fundamental que los usuarios de negocio la incorporen a su día a día.

Lo que NO es un Cuadro de Mando Integral

Un CMI no es un panel de indicadores que reflejen las ventas, los gastos y los beneficios. Este tipo de indicadores, solamente económicos, se pueden incluir en un cuadro de mando comercial y en el financiero, pero si solo se centran en los aspectos económicos están orientados al pasado, lo que ya ha ocurrido.

Normalmente se interpreta “Integral” como indicadores de todas las áreas y esta confusión viene, según mi opinión, de la traducción al español del modelo original. El Balanced Scorecard se refiere a un cuadro de mando “balanceado”, es decir que tiene en cuenta otros aspectos de la empresa además del económico, añadiendo “Clientes”, “Procesos” y “Aprendizaje y Crecimiento” para encontrar ese “balance” entre las cosas relevantes en cualquier organización.

Precisamente la gran diferencia del CMI es que la perspectiva financiera es una consecuencia de las demás, y no el origen. El flujo que podemos ver en el siguiente diagrama comienza en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, pasando por procesos y clientes hasta llegar a la Financiera.
Mapa Estratégico
Quizá se vea más claro con un ejemplo:

  • Prioridad Estratégica: Mejorar la rentabilidad
  • Objetivo Financiero: Incrementar las ventas
  • Objetivo de Clientes: Ofrecer un precio más competitivo
  • Objetivo de Procesos: Control financiero de cada proyecto
  • Objetivo de Aprendizaje: Mejorar la preparación del personal

Si mejoramos la capacitación del personal este conseguirá mejorar el control financiero de cada proyecto, lo que nos permitirá ofrecer un precio más competitivo, que a su vez nos llevará a incrementar las ventas.

Como puede verse en el ejemplo, no ponemos el foco directamente en incrementar las ventas. Las primeras acciones irán orientadas a mejorar la capacitación del personal, iniciando esta cadena de resultados que nos llevará a la prioridad estratégica de mejorar la rentabilidad.

Como conclusión, quiero dejar claro que no hay nada malo en querer un Cuadro de Mando con indicadores de todas las areas de la empresa. Simplemente que no debería llamarse Cuadro de Mando Integral al que no forme parte de un proceso de planificación estratégica, aunque solo sea por respetar el modelo y la denominación de Kaplan y Norton, autores del Balanced Scorecard.