Estos días he estado reflexionando sobre uno de los aspectos clave en el desarrollo de una empresa: la gestión emocional de los socios. En los últimos años he ido participando en proyectos de Desarrollo Organizacional en el que hemos abordado diferentes aspectos de mejora, tanto de procesos, como de personas y sistemas de información. Al final, he encontrado una serie de patrones que se repiten y de los que he extraído algunas conclusiones.

Como dice Fernando Trías de Bes en su obra “El libro negro del emprendedor”, que recomiendo encarecidamente, “Socios: el recurso más caro de todos”, es una reflexión muy interesante sobre las razones que nos llevan a tener socios cuando empezamos proyectos nuevos:

“Hablemos, pues, de recursos:
Si está pensando en tener socios porque necesita dinero, hable con un banco.
Si está pensando en tener socios porque solo no puede con todo, emplee un trabajador.
Si está pensando en tener socios porque hay un área que no domina, subcontrate ese servicio.
Si está pensando en tener socios porque necesita comentar ciertas cosas, contrate un coach.
Si está pensando en tener socios porque tiene miedo, haga deporte”

* Fragmento de: Fernando Trias De Bes. “El libro negro del emprendedor”.

Habitualmente me encuentro con proyectos que han puesto en marcha dos a más personas en un entorno familiar. Puede ser una pareja que se lanza a una aventura empresarial o dos o más familiares que recogen el testigo de un proyecto familiar como segunda generación en adelante. En estas ocasiones, la elección del socio o socios viene por decisión propia en el primer caso e impuesta en el segundo.

Cuando se trata de una pareja que arranca un proyecto conjunto es importante dejar claro desde el principio el papel de cada uno y cuales van a ser las funciones y tareas que van a desempeñar. Un caso habitual es que uno de ellos lleve Administración y MK y el otro Producción, por ejemplo. Lo malo de esta situación es que se crea una bicefalia en la empresa, que en el caso de más de socios hace la empresa ingobernable.

Por este motivo, entre las funciones a repartir tienen que estar las relacionadas con la dirección de la empresa. Uno solo ha de poder tomar la decisión final. Alguien debe tener el poder y la autoridad porque cuando surgen problemas es su responsabilidad tener la última palabra. Tiene que estar muy claro quién es el líder. Y aquí es dónde suelen empezar los conflictos emocionales.

Si es una pareja que ha empezado un proyecto conjunto es difícil decidir quién tendrá el papel de líder, por lo que se acaba llevando la dirección entre los dos. Cuando en una empresa hay dos personas con el puesto de “Gerente” es una mala señal, porque en caso de discrepancia el equipo no sabe a quién seguir y surgen los conflictos. He llegado a ver empresas con 3 gerentes (hermanos) que generaban un estado permanente de caos con órdenes y contra-ordenes a los empleados.

Si no se ha establecido claramente el liderazgo, cuando una de las personas toma decisiones por su cuenta, el otro u otros, pueden sentirse mal y terminar por no saber cuál es su lugar en la empresa. Si esto sucede, hay que sentarse a conversar de nuevo, redefinir las funciones y tareas y establecer claramente el liderazgo, separando claramente las funciones operativas de gestión de la empresa de lo relacionado con la propiedad de la misma.

No todos los socios que tengan un puesto en la empresa tienen por qué estar en el mismo nivel. Donde sí lo estarán será en el Consejo de Administración, como propietarios en función del número de acciones que posean. Uno de los socios podría ser el Gerente y otro podría ocupar un puesto en almacén, en función de lo que cada uno pueda aportar  a la empresa. De esa forma, el socio recibe una compensación económica por su desempeño en el puesto de trabajo y una remuneración por reparto de beneficios en función de las acciones que posea.

En el caso de que la empresa sea de varios hermanos puede llegar un momento en que deje de ser operativa por la dificultad para la toma de decisiones. En estos casos, uno de los hermanos podrían plantear a los demás comprar su parte para tener el control y poder tomar decisiones con libertad.

Como conclusión, me gustaría destacar que la gestión emocional de socios en la PYME es un asunto clave al que hay que dedicar el tiempo suficiente, con el objetivo de definir la función del líder y evitar los conflictos que pueden producirse con el paso del tiempo y la necesidad de tomar decisiones que no puedan consensuarse entre todos los socios.